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¿Cómo generar valor en tiempos de crisis?

¿Cómo generar valor en tiempos de crisis?

Por: José Alejandro Cuevas y Marisela Cuevas

Cualquier situación de crisis representa incertidumbre y obliga a las organizaciones a replantearse sus objetivos y prioridades. Las crisis pueden gestarse internamente o venir del entorno externo. Las primeras son producto de desequilibrios en aspectos donde se tiene margen de acción, mientras que las segundas requieren reforzarse internamente para afrontar, sin muchas certezas, lo que pueda venir.

De momento habíamos vivido crisis de otra naturaleza. Por mencionar aquellas que dependen de factores exógenos, podemos hablar de crisis de orden económico, como la crisis financiera de 2008; crisis coyunturales en un sector producto de desastres naturales; o crisis sostenida en un país o territorio producto de malas políticas económicas.

Pero esta crisis no es como ninguna otra que hubiesen enfrentado las empresas, al menos en las últimas décadas. Estamos en un territorio nuevo en el que absolutamente toda la sociedad tendrá por delante un escenario de incertidumbre y forzados a cambiar la manera en que generan valor para sus clientes.

Por eso el replanteo de objetivos y prioridades no debe hacerse, como en otras ocasiones, pensando en sortear el temporal, sino cambiando el paradigma de la generación de valor, todo esto desde la empresa y no fuera de ella. Generar valor implica innovar en cuanto a procesos y formas de hacer lo que se venía haciendo de una determinada manera.

Pensemos que esta situación debe gestionarse en tres etapas, un antes, un durante y un después. Ahora estamos en medio de una tormenta, pero tenemos que ser conscientes de que vendrán más y prepararnos para gestionarlas.

Primera etapa (antes): La construcción de resiliencia, única forma de prepararse.

Resiliencia - Ethical Strategists - Crisis

Dentro de la gestión de crisis siempre se prevén escenarios que pueden tener un impacto leve, medio o alto en la continuidad del negocio, y en ocasiones se habla de escenarios catastróficos que parecen sacados de guiones de películas porque, ¿a quién sino a un teórico o a un director de cine le parece probable que una pandemia global afecte a la economía?

Pues llegó el día en que nos encontramos con que esa improbable posibilidad, ya dejó de ser improbable.

Andrea Bonime Blanc, experta en riesgo reputacional, habla en su libro Gloom to Boom de la importancia de construir resiliencia como una oportunidad a la que nos expone el cambio climático. Y eso mismo ocurre con la pandemia que ha originado el COVID-19.

Esa resiliencia se construye desde la prevención, conociendo a la organización por dentro, a sus públicos de interés, y construyendo un modelo de negocio que permita generar un impacto positivo, en lugar de limitarse a trabajar en la rentabilidad financiera.

Y desarrollar este tipo de modelos no implica olvidarse de la rentabilidad; todo lo contrario, es construir una organización sólida, solvente y con un equipo tan comprometido que no sólo serán rentables económicamente, sino que generarán un retorno a sus inversores, colaboradores, socios de negocio y a la comunidad.

Las empresas que no opten por esta vía quedarán más expuestas al riesgo. En momentos de crisis los recursos se distribuirán entre aquellos que cuenten con una mayor  resiliencia y hayan mostrado un mayor compromiso con la sociedad, mientras que las que vigilan únicamente la cuenta de resultados dependerán del colchón financiero y tendrán un menor margen de acción llegada la crisis.

Además de construir la resiliencia -que sólo viene dada por el modelo de negocio y cómo generamos valor- no se debe subestimar la necesidad de contar con un plan de gestión de crisis y un plan de continuidad de negocio, que evalúen los distintos escenarios que pueden ocurrir, cómo pueden afectar a la empresa y cómo gestionar cada caso.

 

Segunda etapa (durante): ¿Cómo sobrevivir en el ojo del huracán?

Gestión de Crisis - Ethical Strategists

Factores claves de la gestión de crisis

Las empresas que saldrán mejor paradas serán las que actúen con conciencia social, poniendo como prioridad a sus trabajadores, a la comunidad y generando valor durante la adversidad. Conservar la calma que se siente dentro del ojo del huracán es el inicio para preparar el terreno.

Marisela describe muy bien cómo gestionar esta etapa en su artículo “Gerenciando el Pánico”, y traza la estrategia a seguir llegado ese momento, por lo cual desde el punto de vista de negocio y la relación con el cliente no hay mucho más que agregar.

Si debemos en todo caso considerar que en una situación de crisis como la pandemia que atravesamos en estos momentos, que hay públicos que necesitan de nuestra participación activa y que el silencio en una situación como esta es señal de parálisis, y ya hemos visto en las películas lo que le ocurre a quienes se quedan estáticos cuando viene el tornado.

Además, la parálisis no es una opción en los casos en que nuestros colaboradores y socios dependen de que encontremos una manera de generar valor. Es importante mantener un diálogo continuo y sincero sobre las prioridades y cómo organizarse para sobrellevar esta situación temporal. Es posible que haya que hacer ajustes y concesiones entre todos, y eso se conseguirá con transparencia y buena voluntad.

Para atender estos escenarios, conviene contar con un comité de crisis, que esté constantemente informado y gestionando la comunicación con todas las partes interesadas. Hay que considerar que la situación crítica pasará, y cualquier decisión que no sea bien comunicada o parezca egoísta puede perjudicar las relaciones a futuro con el resto de los públicos de nuestra organización. 

 

Tercera etapa (después): Sueños de primavera. ¿Superada la larga noche, qué?

Game of Thrones nos enseñó que la noche es oscura y llena de terrores, pero luego viene la primavera. Y las decisiones que tomen nuestros negocios el día de hoy en medio de la crisis, también deben ser pensando en el mañana. Nadie puede predecir a ciencia exacta el tiempo en que se tardará salir de esta coyuntura. Se habla de seis meses, pero podrían ser dos, por lo que planificar en función de plazos desconocidos no tiene ningún sentido.

Hay muchas actividades que no podrán rentabilizarse hoy, pero pueden contribuir a la recuperación de la organización una vez pase la tormenta. No dejemos de lado esas actividades pues puede ser lo que impulse la reactivación. Recordemos que no podemos paralizarnos.

Por otra parte, una crisis deja a la organización con una cantidad enorme de información de la cual puede sacar provecho para crecer y para aprender sobre su forma de hacer las cosas. Si queremos preparar la organización para la próxima crisis, ese es el mejor sitio para empezar.

Abordar esta crisis con las tres etapas antes mencionadas permite contar con una hoja de ruta de la cual deberán derivarse planes y estrategias. cuyo valor será trascendental para el futuro de la empresa. La ola va a llevarse consigo muchas empresas (grandes y pequeñas), la supervivencia no va a depender del tamaño o el soporte financiero, la clave será la forma en que se reoriente el valor y se asuma la oportunidad de reinvención.

En Ethical Strategists, generamos cultura de integridad a través de recursos prácticos. ¡Contáctanos y trabajemos juntos!

 

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